Glossar

Antifragilität ist ein Konzept, das von Nassim Nicholas Taleb geprägt wurde. Es ist ein Konzept, um den Umgang mit Schwarzen Schwänen zu leben, um mit der Unbeständigkeit und Unvorhersehbarkeit des Lebens umzugehen. Und im Verständnis von Taleb auf positive, gewinnbringende, lustvolle Art umzugehen. Das Konzept basiert auf der Annahme, dass das Leben nicht in geordneten Bahnen verläuft, immer wieder Schwarze Schwäne auftauchen, die uns zu Anpassungen und neuen Wegen herausfordern.

Das Wort ANTIFRAGILITÄT kommt in meinem Werk 8x vor.

Butoh ist ein japanisches Tanztheater ohne feste Form und entstand nach dem zweiten Weltkrieg als Reaktion auf die Atombomben in Hiroshima und Nagasaki. Butoh Tanz wurde von Tatsumi Hijikata und Kazuo Ohno ins Leben gerufen. Es ist eine Verbindung von traditionellem japanischen Tanz mit zeitgenössischem westlichem Tanz.

Und es ist ein Tanz der Seele. Ich habe alle Videos von Kazuo Ohno viele Male gesehen, ihn gezeichnet, lebensgross und war viele Monate ganz in seinen Tanz vertieft. Auf unsere Japanreise im 2017 besuchten wir sein Studio und waren an einem Workshop seines Sohnes Yoshito.

BUTOH ruft die Erinnerung des Körpers wach. Der Körper hat seine eigene Weisheit, jenseits vom biografischen Gedächtnis.
BUTOH beinhaltet ein skurriles Bewegungstraining, das absichtlich geradlinigem Denken solange zuwider handelt, bis die Tanzenden mit dem Körper sehen lernen.
BUTOH wendet alle Sinne nach innen, in die Welt der vergessenen Träume...

Butoh-Tanz.de

Das Wort BUTOH kommt in meinem Werk 23x vor.

Flow ist der beglückende mentale Zustand, wenn ich mich völlig in etwas vertiefen kann und darin restlos aufgehe. Das Flow-Konzept wurde von Mihály Csíkszentmihályi entwickelt. Es beschreibt den Glückszustand in der Mitte von Über- und Unterforderung.

Das Wort FLOW kommt in meinem Werk 10x vor.

Für mich ist der Hauptsatz aus dem Konstruktivismus

‚es könnte immer auch anders sein‘

Ausgangspunkt konstruktivistischen Denkens ist, dass wir uns alle die Realität konstruieren und diese Konstrukte sehr unterschiedlich sein können. Das heisst, wir konstruieren uns die eigenen Realitäten – oft aus denselben Bausteinen wie unsere Mitmenschen – und gelangen zu ganz anderen Konstrukten.

Zentraler Punkt ist somit, dass jeder Mensch die Welt anders wahrnimmt, da das menschliche Unbewusste Dinge hervorhebt oder neu ins Sichtfeld einfügt, die ihm wichtig erscheinen. Oder auch Dinge weglässt, die unwichtig scheinen.

So kann der Mensch seiner eigenen Wahrnehmung theoretisch nicht trauen, da diese in geringem Masse verzerrt ist. Der Kybernetiker Heinz von Foerster hat mich in diesem Sinne sehr geprägt.

„Wir nehmen nicht die Wirklichkeit wahr, sondern nur das Bild, das wir uns von der Wirklichkeit machen.“

Hermann Meyer in Thommen, Spurenwechsel

Das Wort KONSTRUKTIVISMUS kommt in meinem Werk 10x vor.

Konsent ist ein hochstrukturiertes, partizipatives Entscheidungsverfahren, welches immer moderiert ist. Die Kreisleitung darf nie die Moderation des Konsentverfahrens übernehmen. Es wird in Rederunden gearbeitet, eine Person startet, dann geht es nach links oder rechts weiter. Enthalten gibt es bei den Meinungsbildungen und dem Konsent nicht. Alle sind in der Verantwortung. 

Das Konsentverfahren besteht aus:

• Bildformung: habe ich alles zur Verfügung, um mir eine Meinung zu bilden? Faustregel: hier geht es immer um Vergangenes wie Zahlen, Daten, Fakten. Alle stellen ihre Fragen. Für viele bis heute anspruchsvoll, eine sachliche Frage zu stellen, in der nicht schon die  Meinung mitschwingt!
• Erste Runde Meinungsbildung: welche Meinung habe ich zur gestellten Frage? Hier geht es darum, möglichst breit zu denken.
• Zweite Runde Meinungsbildung: was hat sich bei mir verändert, wenn ich den anderen zuhöre? Habe ich konkrete Lösungsvorschläge? 
• Die Moderation macht im Anschluss einen Konsentvorschlag, der darauf ausgerichtet ist: good enough for now, save enough to try. Es geht nicht darum, den perfekten Plan zu haben, sondern den nächsten Schritt. Es geht nicht darum, dass alle einverstanden sind, sondern dass niemand einen schwerwiegenden Einwand hat.
• Bei der Konsentrunde haben die Kreismitglieder drei Optionen: ich gebe Konsent, ich gebe Konsent mit einem Bedenken, ich habe einen schwerwiegenden Einwand.

Bei schwerwiegenden Einwänden erfolgt eine ebenso strukturierte Bearbeitung: die Integration von Schwerwiegenden Einwänden, um die Lösung zu verbessern. 

Denn: Schwerwiegende Einwände sind ein Geschenk! Sie sind fester Bestandteil der Soziokratie.

Bedenken werden wohlwollend verdankt. Die Ausführenden des Entscheids können sie mitnehmen, müssen sie jedoch nicht zwingend beachten.

Das Wort KONSENT kommt in meinem Werk 28x vor.

Lösungsfokussiert meint ‚solution talk‘ und nicht ‚problem talk‘. Das Nicht-Wissen der Führungskraft wird als nützlich gesehen und es wird davon ausgegangen, dass Mitarbeitende bereits Erfahrung mit der Lösung haben. Der erste Schritt oder der nächste Schritt hat immer eine Auswirkung. Diese Wirkung wird oft nicht abgewartet, sondern es werden gleich viele Schritte aufs Mal geplant und erprobt. Es geht darum, die Lösungsbereitschaft zu erhöhen, die gewünschte Zukunft zu fokussieren, bereits Funktionierendes zu erkennen, positive Aspekte durch Wertschätzung zu stärken, kleine Schritte festzulegen, Experimente zu wagen, Erfolge messbar und nutzbar zu machen.

«Wer nicht alles im Griff hat, hat dafür die Hände frei.»

siehe auch Godat, Lösungen auf der Spur

Das Wort LÖSUNGSORIENTIERTE FÜHRUNG kommt in meinem Werk 4x vor. 

In meinem Urlaub 2017 habe ich mich mit der Minimalismus-Bewegung befasst. Im weitesten Sinn geht es um ein einfaches Leben. Minimalismus ist überall lebbar: Umgang mit dem Körper, Art des Wohnens, Lebensstil, beim Arbeiten, im Haushalt (Kleider, Bad, Küche, Essen), im Umgang mit Digitalem und dem eigenen Mental Load. Es geht darum zu erkennen, was alles überflüssig ist im eigenen Leben und dies dann konsequent wegzulassen. Mit dem Ziel, mehr Klarheit, Prägnanz, Fokussiertheit und im Endeffekt mehr Glück und Zufriedenheit im Leben zu haben. Minimalistisch leben heisst, bewusst entscheiden, mit was ich mich umgebe und befasse: mit Materie, Menschen, Gedanken. Minimalistisch Leben geht oft einher mit Ausmisten, Entschlacken, weniger kaufen, weniger Abfall produzieren und mehr selbst herstellen. Bis hin zu einem anderen Umgang mit E-Mails.

«Mehr Zeit, mehr Geld, mehr Glück, mehr Freiheit – mit Minimalismus.»

siehe auch Einfach leben, Lina Jachmann

Das Wort MINIMALISMUS kommt in meinem Werk 34x vor.

Der Satz stammt aus dem Tractatus Logico -Philosophicus von Ludwig Wittgenstein. Ich habe dies nicht gelesen, Heinz von Foerster bezieht sich immer wieder auf diesen Satz. Es geht darum, dass sich die beiden P’s auf dasselbe beziehen: ‚die Sonne scheint‘, ‚die Sonne scheint nicht‘ sind zwar zwei verschiedene Aussagen. Jedoch beziehen sie sich beide auf den gleichen Sachverhalt, auf die Sonnenstrahlung. Die Negation ‚die Sonne scheint nicht‘ führt keine zusätzliche Realität ein, bezieht sich auf keinen zusätzlichen Gegenstand oder Sachverhalt. P und non p beziehen sich auf die dieselbe Tatsache, denselben Sachverhalt.

Heinz von Foerster baute auf diesem Gedanken weiter auf. Die für mich prägendsten Fortführungen sind:

«Gut und Böse sind eine semantische Falle.»

«Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners.»

Wenn wir etwas als gut definieren, rufen wir damit das Böse ins Leben. Wenn wir sagen, es gibt Wahrheit, Gott, etc., dann gibt es auch die Lüge und den Teufel. Wir können auch sagen, es sind die zwei Seiten einer Medaille. Das Gute als nur eine Seite der Medaille existiert in diesem Denkkonstrukt nicht. Das Gute erschafft das Böse.

Viele dieser Konstrukte haben aus meiner Sicht etwas Zementierendes, Lebensfeindliches an sich und verhindern Perspektivenentwicklung und Kreativität.

Heinz von Foerster wehrte sich dezidiert dagegen:

«Die Kategorien Wahrheit und Lüge, Subjektivität und Objektivität stören die Beziehung von Mensch zu Mensch – sie erzeugen ein Klima der Feindschaft. Man sollte diese Begriffe nicht mehr erwähnen, auch nicht im verneinenden Sinne. Denn auch im verneinenden Sinne wird das Phänomen wieder ins Zentrum gerückt und erhält Aufmerksamkeit. »

p und non p zu verstehen war für mich der Schlüssel, um das Tetralemma zu verstehen:

Zu Beginn war für mich p die Position 1 (= das Eine) und non p die Position 2 (= das Andere).

Erst als ich begriff, dass p und non p gemeinsam die Position 1 (= das Eine) sind, begann das Tetralemma so wirkungsvoll zu werden, so dass ich es inzwischen verinnerlicht habe! 

Besonders gesellschaftlich prägende p und non p – Konstrukte sind für mich:

Gläubiger und Schuldner, Opfer und Täter (allenfalls plus Retter), Siegen und Verlieren, Selbstbestimmung und Zugehörigkeit, Problem und Lösung, Stillstand und Bewegung, Tod und Leben, Enttäuschung und Lebensgenuss, Vergangenheit und Zukunft, Gut und Böse, Gott und Teufel, Schuld und Unschuld, linear und zyklisch.

Siehe Nr. 173, 203, 240, 310.

Der Begriff P UND NON P SIND DASSELBE kommt in meinem Werk 14x vor.

Wenn das passiert, womit keiner rechnet. Ein Schwarzer Schwan ist ein seltenes, unerwartetes und unvorhergesehenes Ereignis, das eine große Tragweite hat.

Nassim Nicholas Taleb erzählt in seinem Buch, wieso er das Bild des Schwarzen Schwans für seine Theorie nutzt:

Bis ins 17. Jahrhundert waren alle überzeugt, dass es nur weisse Schwäne gibt. Bis in Australien der erste Schwarze Schwan gesichtet wurde.

Taleb ist der Ansicht, dass es Schwarze Schwäne im Sinne von ‚extrem unwahrscheinliche Ereignisse viel häufiger gibt, als wir denken‘. Wir sollten das Unvorhersehbare immer schon mit einberechnen, immer schon Raum dafür lassen.

Im Konzept der Antifragilität entwickelte er dies zu einer Lebensgrundhaltung. Schwarze Schwäne können nicht nur plötzliche Ereignisse sein, sondern auch sich langsam anbahnende Veränderungen.

Taleb mokiert sich darüber, dass wir uns die Schwarzen Schwäne im Nachhinein immer erklären können oder zu erklären versuchen. So finden wir immer Gründe für deren Eintreffen und dafür, dass wir es nicht kommen sahen. Hauptsache, wir haben nichts falsch gemacht…

Der Schwarze Schwan, Nassim Nicholas Taleb

Siehe Nr. 151.

Der Begriff SCHWARZER SCHWAN kommt in meinem Werk 17x vor.

Das Zufallsprinzip. Serendipität oder Serendipity bezeichnet eine zufällige Beobachtung von etwas ursprünglich nicht Gesuchtem, das sich als neue, positiv überraschende und oft sehr nützliche Entdeckung erweist. Es ist eine unvorhergesehene, überraschende, nicht beabsichtigte Entdeckung, ein zufälliges Nebenprodukt, das oft zum Hauptprodukt wird. Ich verstehe das Prinzip auch so, wie es Christian Busch, ein Wirtschaftswissenschaftler, beschreibt: Serendipität ist ein aktives Glück. Das Zusammenspiel von Zufall und menschlichem Handeln ist entscheidend für den Erfolg. Es geht nicht um ein ‚blindes Glück‘, z.B. wenn ich in eine gutsituierte Familie hineingeboren werde, sondern um die aktive Nutzung von sich ungeplant auftuenden Chancen. Busch formuliert drei notwendige Bedingungen für serendipische Entdeckungen:

• Handlungsfähigkeit: Die Fähigkeit, unerwartete Gelegenheiten zu erkennen und zu nutzen.
• Überraschung: Das Auftreten eines ungeplanten Ereignisses oder einer ungeplanten Entdeckung.
• Nutzen: Die Schaffung von sinnvollen Ergebnissen aus dem Unerwarteten.

Christian Busch, in Anlehnung an Wikipedia

Das Wort SERENDIPITÄT kommt in meinem Werk 8x vor.

Soziokratie ist für mich ein Organisations- und Führungsmodell, das gleichwertige Entscheidungsfindungen für Grundsätze in den Fokus stellt und für die Ausführung viel Verantwortung an jedes Mitglied der Organisation gibt.

Wenn eine Organisation dies einführen möchte, so empfehle ich, das Fundament mit den vier Basisprinzipien zu legen: Kreisorganisation, Konsent, offene Wahl und doppelte Koppelung, das heisst: 

1. Kreisorganisation: alle Mitarbeitenden sind mindestens einem Stammkreis zugehörig.
2. offene Wahl: Aufgaben, Rollen, etc. werden in einer offenen Wahl, einem hochstrukturierten Verfahren, gewählt.
3. Konsent: über Grundsätze wird im Konsent entschieden, ebenso ein hochstrukturiertes Verfahren. In diesem Verfahren ist jedes Kreismitglied, das heisst auch die Kreisleitung, gleichwertig beteiligt.
4. doppelte Koppelung: sie verbindet die Kreise, nicht nur mit einer Kreisleitung, sondern mit einer vom Team gewählten Delegierten.

Nach so vielen Jahren soziokratischer Führung reifte für mich die Erkenntnis:

Nur ein bisschen Soziokratie geht in einer Organisation nicht.

Damit sich die Kraft und Wirkung von Soziokratie entfalten kann, braucht es psychologische Sicherheit bis ins Letzte und dies wird durch absolut wasserdichte soziokratische Strukturen gewährleistet. Die Strukturen müssen von allen und vor allem von den Kreisleitungen, insbesondere der Kreisleitung des obersten Kreises, eingehalten werden.

Auch gehört zur gelebten Soziokratie eine grosse Wissensverbreiterung, denn die Kreise können erst selbstverantwortlich entscheiden, wenn sie das Wissen dazu zur Verfügung haben. Dazu gehört auch Basiswissen in Finanzen und Strategie.

Selbstverständlich kann man alle soziokratischen Muster erproben (siehe Website Soziokratie 3.0). Verlässlichkeit jedoch kann nur hergestellt werden, wenn ab Einführung – oder noch besser ab Implementierung – die Geschäftsleitung, der/die CEO keine Grundsätze mehr alleine entscheiden und alle Mitarbeitenden Geschäftsleitungsentscheide mit soziokratischen Vorgehensweisen in der Kreisversammlung besprechen lassen können und gegebenenfalls die Gruppe sie auch ändern kann.

Drum bin ich für ein langsames Einführen von Soziokratie über viele Jahre. Es ist ein Change des Mindsets für Führungskräfte wie Mitarbeitende und die Wissensverbreiterung und die Übernahme von Selbstverantwortung für eigene Spannungen benötigt einen Lernprozess.

Was mir gefällt an Soziokratie

die Entscheidungsform mit dem Konsent, die sieben Prinzipien nach Soziokratie 3.0 (Konsent, gemeinsame Verantwortung, kontinuierliches Lernen, Empirismus, Transparenz, Effektivität, Gleichwertigkeit).

Auch die Herangehensweise mit ‚good enough for now, safe enough to try‘ ist für die Entscheidfindung hilfreich: die Lösung nicht bis ins Detail ausarbeiten, sondern erproben und dann wieder messen.

Im Sinne der dynamischen Steuerung: gemeinsam LEITEN (mit dem gemeinsamen Entscheiden von Grundsätzen), TUN in Selbstverantwortung und in dann wieder gemeinsam MESSEN, wie der Entscheid umgesetzt wurde.

Das Wort SOZIOKRATIE kommt in meinem Werk 72x vor.

Spannungen sind Treibstoff für Veränderungen und in der Welt der Selbstorganisation von Soziokratie, Holokratie über kollegiale Führung bis zu vielen weiteren Organisationsmodellen ein positiv benutzter Begriff.

Spannung bezeichnet die Differenz zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte.

Eine Spannung ist ein positiver Impuls, eine positive Reibung, ein Treiber für Veränderung, ein ungenutztes Potential, das erst verwertet werden kann, wenn die Spannung eingebracht und bearbeitet wird.

Jede Spannung ist individuell und muss individuell bearbeitet werden. Das fällt einigen Mitarbeitenden bis heute sehr schwer: „wir haben eine Spannung“ kommt immer wieder vor. Für sich selbst einzustehen, ist anspruchsvoll. Kein Mensch hat die gleiche Spannung wie ein anderer Mensch.

Spannungen werden mit einer einfachen Frage gelöst:

Was brauchts du?

Es ist eines der folgenden drei Dinge:

• Ich möchte Informationen teilen.
• Ich möchte Informationen erhalten.
• Ich fordere To-do’s an wie ein neues Projekt, eine neue Rolle oder eine neue Regel.

Das Wort SPANNUNGEN kommt in meinem Werk 29x vor.

Das Tetralemma (Sanskrit: vier Ecken) stammt aus einer traditionellen indischen Logik zur Kategorisierung von Haltungen und Standpunkten.

Es wurde von indischen Richter:innen verwendet: Sie konnten im Streitfall einer Partei recht geben, der anderen Partei recht geben, beiden Parteien recht geben oder keiner Partei rechtgeben.

Im Buddhismus und später von Varga von Kibéd und Insa Sparrer wurde es erweitert.

Für mich ist es ein wertvolles Entscheidungstool für Dilemmas.

Seit ich das Tetralemma kenne und nutze, finde ich Dilemmas etwas Wertvolles, Anregendes!

Ich nutze das Tetralemma mit den Positionen

1. DAS EINE

2. DAS ANDERE

3. BEIDES

4. KEINES VON BEIDEM

5. ALL DIES NICHT UND AUCH DAS NICHT

6. DAS GANZ ANDERE

Sie sind detailliert beschrieben bei Kibéd/Sparrer (siehe Literaturverzeichnis).

Das Tetralemma ist ein Prozessschema, ich lerne die Positionen erst beim Durchlaufen des Schemas kennen, weiss sie im Voraus nicht.

Ich habe mir ein eigenes Schema dafür gezeichnet und dies während vielen Jahren benutzt. Heute ist das Tetralemma so stark in meinem Denken integriert, dass ich das gezeichnete Schema kaum mehr benutze.

Das Ziel jedes Tetralemmas ist, den nächsten Schritt zu finden – und nicht die allumfassende Lösung. Das entspricht mir sehr!

Das Tetralemma ist ein ausserordentlich kraftvolles allgemeines Schema zur Überwindung jeder Erstarrung im schematischen Denken. Es stellt also eine Synthese von schematischem und querem Denken auf höherer Ebene dar Kibéd/Sparrer

Als Ergänzung gibt es noch das Tetralemma des radikalen Wandels, dies nutze ich ebenfalls:

1. Beziehen Sie Stellung!
2. Lassen Sie die Kraft des Nichtgewählten dem Gewählten zukommen!
3. Wechseln Sie die Perspektive, indem Sie scheinbar Unvereinbares in tieferem Sinne für vereinbar halten!
4. Nehmen Sie den Rahmen wahr, in dem es überhaupt zu der bisherigen Fragestellung kommen konnte!
5. Ändern Sie ihren bisherigen Änderungsstil – und ändern Sie wiederum sogar dies (vielleicht sogar, in dem Sie einmal auf Veränderung verzichten!)

Ganz im Gegenteil, Varga von Kibéd/Insa Sparrer

Das Wort TETRALEMMA kommt in meinem Werk 37x vor.

Widerstand als etwas ‚im Grunde Gutes‘ zu sehen, beide meiner Quellen ermuntern stark dazu: Erik Nagel und Varga von Kibéd/Insa Sparrer.

Widerstand hat gute Gründe, er hilft z.B. das Entwicklungstempo an die Möglichkeit des widerständigen Menschen anzupassen oder weist auf Lücken im Umsetzungsplan hin. Nagel hat vier Führungsprinzipen vorgestellt, um mit Widerstand in Organisationen und Unternehmen umzugehen:

1. Engagement: Als Führungskraft sich als Teil des Ganzen sehen, nicht als aussenstehende Beobachterin.
2. Würde: Die Würde von allen Beteiligten wahren. Diese wird in Widerstandssituation oft verletzt. Als Führungskraft Menschen zu Handelnden und nicht zu Opfer machen.
3. Recht auf Widerspruch: Widerstand nicht als Störfaktor nehmen, ihn begrüssen, ernstnehmen. Allen Mitarbeitenden zugestehen, dass sie Widerstand äussern dürfen.
4. Lernen: Gemeinsames Lernen im Fokus haben. Veränderungen in Organisationen und deren Umfeld geschehen, die Mitarbeitenden sollen sich ermutigt fühlen, weiterzugehen und nach neuen Möglichkeiten zu suchen.

Glücksfall Widerstand, Erik Nagel und Ganz im Gegenteil, Varga von Kibéd/Insa Sparrer

Das Wort WIDERSTAND kommt in meinem Werk 27x vor.

"WOZU" statt "WARUM" - Dieser kleine Input stammt aus dem Buch von Schröder und Österreich. Ich habe dies einmal an einer Inforunde auf der Geschäftsstelle der Fachstelle Kinderbetreuung eingebracht und seither ist das Tool rege im Einsatz: Haben wir ein WOZU für dies oder jenes?

"Unterschiedliche Fragen führen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Einige Fragewörter verursachen je nach Kontext manchmal Widerstand oder andere nicht beabsichtigte Hemmschwellen. 

Das Wort "Warum" führt in die Vergangenheit und zu den Gründen von etwas. Wenn wir zukunftsgerichtet Dinge verändern möchten, bieten sich stattdessen die Fragewörter "Wofür" oder "Wozu" an. Sie aktivieren den Blick nach vorne in die Zukunft. 

Die Frage nach dem WOZU hilft, auf die Zukunft zu fokussieren statt auf die Vergangenheit und hilft zur Klärung der Sinnhaftigkeit."

Das Wort WOZU kommt in meinem Werk 14x vor.